พี่กานต์ ตระกูลฮุน เคล็ดวิถีสร้างองค์กรนวัตกรรม

"พี่กานต์" ของน้อง ๆ กว่า 3 หมื่นชีวิตในเครือเอสซีจี อดีตซีอีโอกับบทบาทใหม่เป็นประธานที่ปรึกษาเครือเอสซีจี ล่าสุด "กานต์ ตระกูลฮุน" ในฐานะศิษย์เก่าวิศวกรรมไฟฟ้า รับเชิญขึ้นเวทีบรรยาย "วิศวกรยุคใหม่กับบริบทที่เปลี่ยนไปในภาวะแวดล้อมที่คุกคามอย่างยิ่ง" จัดโดยคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย บอกเล่าประสบการณ์ในการทำงานกับเอสซีจี

จากวันที่เริ่มงานเป็นวิศวกรนายช่างในโรงปูนทุ่งสง จนถึงก้าวเป็นผู้บริหารเบอร์ 1 ผู้อยู่เบื้องหลังปั้น 3 แนวทางหลักองค์กร "นวัตกรรม-บุกตลาดภูมิภาค-การพัฒนาอย่างยั่งยืน" สอดคล้องกับแนวนโยบายรัฐบาล คสช. ขับเคลื่อนไทยแลนด์ 4.0

จุดเริ่มต้นแบรนดิ้งเอสซีจี

หลังยุควิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 "พี่กานต์" เป็นหนึ่งในเบื้องหลังรื้อโครงสร้างองค์กร ตัดใจขายกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกไป จากนั้นปี 2542-2545 ได้รับตำแหน่งเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซรามิคซิเมนต์ไทย จำกัด ดูแลแบรนด์สุขภัณฑ์คอตโต้ ซึ่งมี 12 บริษัทย่อย แต่กลับขาดทุนอยู่ถึง 9 บริษัท นับเป็นช่วงแรก ๆ ที่ไอเดียองค์กรนวัตกรรมเริ่มผุดขึ้นมา
 

"นั่นคือจุดเริ่มต้นเรียนรู้ในช่วงที่คุมส่วนเซรามิก พบว่าเอสซีจีซื้อเครื่องจักรมาจากอิตาลี หรือเยอรมัน ซึ่งของออกมาเหมือนกันทั้งโลกเลย แบบนี้การขายก็ไม่แตกต่าง เราต้องมีการปรับปรุงใหม่ในการทำเซรามิกให้ต่างทั้งดีไซน์จนถึงเนื้อผลิตภัณฑ์ ตอนนั้นเราไม่มีอะไรจะเสียไปมากกว่านี้แล้ว ก็เลยเดินหน้าทำเรื่องนวัตกรรมและแบรนดิ้งไปเต็มที่ แบรนดิ้งของคอตโต้จึงเริ่มปรับเป็นแฟชั่น มาร์เก็ตติ้ง"

แม้จะเป็นวิศวกรแต่มีความสนใจเรื่องการทำแบรนดิ้งมาก จนเคยไปเทกคอร์สที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ตั้งแต่ปี 2538 เป็นองค์ความรู้ที่ทำให้ได้ฐานคิดเรื่องงานการบริหารการตลาด ร่วมกับโอกาสในการทำงานที่เอสซีจี 12 ปีแรก ถูกย้ายงานมานับ 10 ครั้ง ได้ริเริ่มคลอดโปรเจ็กต์ใหม่ในหลายส่วนงาน ทุกวันนี้มองย้อนกลับไปนับเป็นโชคดี เพราะนั่นคือโอกาสสั่งสมประสบการณ์
 

ผุดไอเดีย 3 แนวทางหลัก

ช่วงปี 2544 คณะผู้บริหารเอสซีจีเริ่มหารือกันว่า อีก 10-20 ปีข้างหน้านี้เมืองไทยจะเป็นอย่างไร เอสซีจีจะอยู่ตรงไหนในโลกธุรกิจ เป็นโจทย์หลักที่ต้องฝ่าฟัน

"ถึงปี 2546 คุณชุมพล (ณ ลำเลียง ซีอีโอในขณะนั้น) มาบอกพี่ล่วงหน้าว่า ให้เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่คนต่อไป 2-3 ปีหลังจากทราบเรื่อง พี่ต้องเตรียมตัวคิดแบบหัวแตกเลยว่าจะทำอะไรต่อไป สรุปออกมาเป็น 3 หัวข้อ คือ นวัตกรรม, บุกตลาดภูมิภาค และการพัฒนาอย่างยั่งยืน"

สิ่งที่พี่กานต์เล็งเห็น เกิดจากโอกาสการทำงานได้เดินทางเยี่ยมโรงงานและติดต่อธุรกิจไปทั่วโลก ทั้งจีน อินโดฯ ฟิลิปปินส์ อเมริกา ฯลฯ จึงพบว่าตลาดภูมิภาคหรือประเทศในอาเซียนเป็นช่องว่างที่เอสซีจีเติบโตได้ เพราะในยุคนั้นประเทศอื่น ๆ ยังไม่ฟื้นตัวจากวิกฤตเศรษฐกิจเท่าไทย สอดประสานกับ "แบรนดิ้ง" ซึ่งแทบยังไม่มีใครทำตลาดแนวทางนี้ อีกส่วนคือการสร้างนวัตกรรม เพราะโรงงานในเวียดนามและอินโดนีเซียมีการสั่งเครื่องจักรขนาดใหญ่เน้นแข่งขันราคา หากประเทศไทยจะแข่งจำเป็นต้องฉีกแนวสู้ด้วยสินค้านวัตกรรม
 

บุกเบิกงานวิจัยและพัฒนา

"เราคิดได้แล้วว่าจะทำอะไรแต่สิ่งที่ยากมากๆคือโน้มน้าวให้คนเชื่อตามจะทำอย่างไรเพราะเอสซีจีคือแหล่งรวมคนเก่งระดับซูเปอร์มาอยู่ด้วยกัน โดยที่สมัยนั้นคนยังไม่ค่อยเชื่อเรื่องวิจัยและพัฒนา ยังเชื่อกันว่าเราแค่ซื้อเครื่องจักรมาจากต่างประเทศ มีปัญหาก็เรียกเขา (ฝรั่ง) มาจัดการก็พอ ฝ่ายจัดการ (ผู้บริหาร) หลายคนจึงไม่เห็นด้วย"

เมื่อเวลาสุกงอมได้รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปี 2548 พี่กานต์เดินหน้าการลงทุนวิจัยและพัฒนาตามประสบการณ์ที่พบเห็นมาทั่วโลก มีเพียงคำประกาศนโยบาย เป้าหมาย 10 ปี (2548-2558) สินค้านวัตกรรมต้องเพิ่มจาก 4% เป็น 50% ในช่วงปีแรก ๆ ไม่ได้มีมาตรวัดผลใด ๆ เพื่อไม่ให้เป็นแรงกดดันหน่วยงานที่ทำการวิจัย มาเริ่มวัดผลเมื่อปี 2556 นี้เอง ผลปรากฏว่าปี 2557 สินค้าที่มีนวัตกรรม หรือ HVA (High Value Added) ของเอสซีจี สร้างกำไรมากกว่าสินค้าปกติถึง 8% สะท้อนให้เห็นความคุ้มค่าในการลงทุนมาตลอด 10 ปี รวมถึงสะท้อนวิสัยทัศน์ซีอีโอ
 

ปฏิวัติวัฒนธรรมองค์กร
 

อย่างไรก็ตาม องค์กรจะสร้างนวัตกรรมได้ ต้องอาศัยวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่าง ในยุคก่อนเอสซีจีมีจุดแข็งคือระเบียบวินัยเข้มข้นระดับน้อง ๆ กองทัพเลยทีเดียว มีการสั่งงานแบบบนลงล่าง (top-down) แต่สิ่งนี้เป็นตัวบล็อกการสร้างสรรค์นวัตกรรมถึงขนาดที่ที่ปรึกษาองค์กรวิเคราะห์แล้วมองว่าเอสซีจี "ไม่มีทาง" ผลิตนวัตกรออกมาได้

"บอกตรง ๆ สมัยก่อนเวลาจัดประชุมบริษัท แทบไม่มีการแสดงความคิดเห็นเพราะล็อบบี้กันมาตั้งแต่ก่อนเข้าห้องแล้ว รู้เลยว่าต้องปรับวัฒนธรรมนี้เสียใหม่ ให้มีการรับฟังและคอมเมนต์กันมากขึ้น เป็นที่มาที่พี่ให้ทุกคนเรียกว่า พี่กานต์ เพื่อสร้างความไม่เป็นทางการให้กล้าพูดคุยกันได้ จากเดิมที่เอสซีจีเรียกซีอีโอว่า ท่าน หรือ กจญ. ปรับอยู่นานมากกว่าคนจะยอมเรียก"

วัฒนธรรมองค์กรที่ปลุกปั้นจนสำเร็จ คือ การเปิดใจรับฟังกันมากขึ้น เป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะการสร้างสินค้า HVA อาจตั้งต้นจากทีมวิจัยและพัฒนา แต่ผลสัมฤทธิ์ต้องอาศัยความร่วมมือภายในองค์กร ทีมวิจัยต้องได้รับฟีดแบ็กจากทุกฝ่ายเพื่อนำข้อมูลกลับมาแก้โจทย์ โดยเฉพาะทีมมาร์เก็ตติ้งต้องทำงานใกล้ชิดกันเพื่อทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วงานวิจัยจะต่อยอดไปเป็นสินค้าวางขายทำกำไร

โดยมี "อุดมการณ์ 4" คือ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นเสาหลักวัฒนธรรมองค์กร

ขอบคุณภาพและข่าวจาก ประชาชาติธุรกิจ

http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1480318451